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UH23 - Motivation in der Praxis

Wie Motivation funktioniert wissen Sie schon aus Ihrer eigenen Erfahrung. Machen Sie es sich bewusst! Bearbeiten Sie bitte zur Einleitung die folgenden 4 Aufgaben und tragen Sie Ihr Ergebnis in die Platzhalter:

Aufgabe 1:

Stellen Sie sich eine konkrete Situation vor, in der Sie sich auf der Arbeit außergewöhnlich motiviert gefühlt haben. Was war es, dass Sie sich so motiviert gefühlt haben?

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Aufgabe 2:

Stellen Sie sich nun eine konkrete Situation vor, in der Sie sich auf der Arbeit außergewöhnlich demotiviert gefühlt haben. Was war es, dass Sie sich so demotiviert gefühlt haben?

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Aufgabe 3:

Denken Sie an die Mitarbeiter mit einer niedrigen Entgeltgruppe in Ihrem Unternehmen. Warum kommen die bei Ihnen in der Firma arbeiten?

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Aufgabe 4:

Denken Sie nun an Ihr TOP-Management! Was motiviert Ihr TOP-Management?

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Wenn Sie jetzt zu den Mitarbeitern oder zum TOP-Management gehen und denen die gleiche Aufgabe 1 und 2 geben, was werden die auf den Zettel schreiben? Probieren Sie es aus, Sie werden sich wundern:

Wir haben diese Übung bei über 1.000 Seminarteilnehmern durchgeführt und folgende Gründe für Motivation und Demotivation gefunden:

Motivatoren:

• Spannende Arbeitsaufgaben
• Freiräume bei der Umsetzung und die erforderlichen Arbeitsmittel
• Erfolgreiche Bearbeitung von Aufgaben
• Wertschätzung und Anerkennung

Demotivatoren:

• Sinnlose Aufgaben und Arbeiten
• Mangelnde Rückendeckung bei Fehlern
• Fehlende Ressourcen oder Kompetenzen
• Unfairness

Egal, welche Hierarchiestufe wir vor uns sitzen hatten: Es standen immer die gleichen Gründe auf dem Zettel!

Was wir daraus gelernt haben:

Wir Vorgesetzte brauchen nicht motivieren. Motivation ist in jedem Menschen vorhanden.

Aber was ist dann unsere Aufgabe als Vorgesetzter?

Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Chance, die oben genannten Motivatoren zu erleben:

Vorgesetzte können Aufgaben anbieten, die ein hohes Motivationspotenzial haben

„Mehr müssen wir Vorgesetzte nicht tun?“ Manchmal wäre es besser, wir würden weniger tun:

Vorgesetzte müssen Demotivation vermeiden

Für jeden der drei Schritte zu mehr Motivation nun die konkreten Umsetzungshilfen für Ihre Rolle als Vorgesetzter oder Vorgesetzte:

I.Sie brauchen nicht motivieren. Motivation ist in jedem Menschen vorhanden.

Aber wie ist der Motivationsstand Ihrer Mannschaft? Dazu müssen Sie die Motivation erst einmal ermitteln.

1. Motivation messen

Die Motivation und Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter können Sie indirekt über die krankheitsbedingte Abwesenheit messen. Wenn die durchschnittliche krankheitsbedingte Abwesenheit mit Lohnfortzahlung im gewerblichen Bereich über 2% und im angestellten Bereich über 1% liegt, dann ist dies ein Indikator für Motivationsdefizite.

Gibt es Defizite, greifen Sie zu Schritt 2:

II.Bieten Sie Aufgaben mit hohem Motivationspotenzial an

Dazu müssen wir wissen, wie sich das Motivationspotenzial einer Aufgabe erhöhen lässt. Hackmann und Oldham sagen, dass das Motivationspotenzial einer Aufgabe aus drei Faktoren besteht:

Motivationspotenzial einer Aufgabe = Aufgabe x Autonomie x Rückkopplung

Führungskräfte können auf alle drei Faktoren positiv Einfluss nehmen:

2. Sinnvolle Aufgaben delegieren

Wissen Sie wie es sich anfühlt, wenn Sie ein größeres Problem gelöst, ein spannendes Projekt erfolgreich umgesetzt oder den Kunden neu gewonnen haben? Erfolg und Fortschritt bei Aufgaben die einem selbst als wichtig erscheinen, was braucht der Mensch mehr? Damit sich dieses Flow-Gefühl einstellt muss die Aufgabe eine hohe Bedeutung haben, ganzheitlich und umfänglich gestaltet sein und dabei verschiedene Fähigkeiten erfordern.

Welche Rolle spielen Sie als Vorgesetzter? Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter nicht nur die Aufgabe sondern auch die erforderlichen Ressourcen (Hilfsmittel, Geld und Zeit) bekommen. Überlegen Sie vorher, ob die zu delegierende Aufgabe wirklich nötig ist. Erklären Sie die Bedeutung der Aufgabe und übertragen Sie die Aufgabe so umfassend wie möglich. Stehen Sie als Coach zur Verfügung und geben Sie Ihrem Mitarbeiter die Chance den Erfolg auch zu genießen und zu feiern.

Im gewerblichen Bereich ist hierfür besonders Gruppenarbeit geeignet. Dadurch können Sie die Aufgaben ganzheitlicher und vielseitiger gestaltet werden, indem Sie vor- und nachgelagerte und parallele Prozessschritte integrieren. Neben der Bedeutung der Aufgabe steigt dadurch auch die Abwechslung bei der Arbeit und Monotonie wird vermieden. Gruppenarbeit ist auch eine Antwort auf die sozialen Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter.

3. Handlungsspielräume aufzeigen

In den Zeiten, wo Produktivitätsgewinne durch Standardisierung von Prozessen erzielt werden, übersehen Unternehmen gerne die Folgeerscheinungen solcher Rückschritte zum Taylorismus. Durch die Umsetzung von Lean Management, TQM, DIN ISO 9000 usw. empfinden viele Mitarbeiter ihre persönlichen Gestaltungspielräume als reduziert. Gut ausgebildete und berufserfahrene Mitarbeiter benötigen Gestaltungsspielräume. Je höher die Qualifikation Ihrer Mitarbeiter desto stärker werden fehlende Spielräume bei der Arbeitsausführung die Motivation zerstören. Anstelle von Leidenschaft tritt Dienst nach Vorschrift.

Effizienzsteigerung und Prozessbeherrschung durch Standardisierung bleiben wichtig. Übertragen Sie Ihren Mitarbeitern jedoch so viel Handlungsautonomie wie möglich. Gerade wenn Ihr Geschäftsmodell eine sehr präzise Festlegung der Prozesse erfordert, ist es erforderlich Verantwortung für administrative Aufgaben und Vorgänge an die Mitarbeiter zu übertragen. So können Sie den empfundenen Gestaltungsspielraum steigern, ohne die Standardisierung im Kernprozess aufzugeben:

1. Ihre Mitarbeiter bei der Gestaltung der Standards mit einbeziehen.
2. Ihren Mitarbeitern die Verantwortung für die Einteilung ihrer Arbeitszeit übertragen. Bei flexibler Vertrauensarbeitszeit können Ihre Mitarbeiter mitbestimmen wann sie arbeiten. Sie haben die Erwartung, dass sämtliche Kundenaufträge pünktlich erledigt sind und Ihre Mitarbeiter den Freiraum der Zeit- und Schichteinteilung.
3. Ihren Mitarbeitern auch die Verantwortung für Ihre Urlaubseinteilung und Urlaubserfassung übertragen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern so viel Handlungsautonomie wie möglich.

 Fragen Sie sich zukünftig bei jeder Entscheidung die Sie treffen, warum Sie diese Entscheidung nicht an Ihre Mitarbeiter abtreten. Dabei müssen Sie Ihre Mitarbeiter am Anfang sogar zu ihrem Glück zwingen, denn oft ist es bequemer, die Entscheidung auf Ihren Tisch zu werfen, statt sich selbst zu einigen.

Daniel H. Pink schlägt ein Selbstbestimmungsaudit als Bestandsaufnahme vor. Bewerten Sie die einzelnen Kriterien auf einer Skala von 0 bis 10 (0 bedeutet „fast keine“ und 10 bedeutet „sehr viel“):

1. Wie viel Selbstbestimmung haben die Mitarbeiter im Beruf über ihre Tätigkeit – in ihrem Hauptzuständigkeitsbereich und bei dem, was sie an einem bestimmten Tag tun?
2. Wie viel Selbstbestimmung haben sie im Beruf über ihre Zeit – zum Beispiel wann sie zur Arbeit kommen?
3. Wie viel Selbstbestimmung haben sie im Beruf über ihr Team – das heißt, inwieweit können sie sich Menschen aussuchen, mit denen sie normalerweise zusammenarbeiten?
4. Wie viel Selbstbestimmung haben sie im Beruf über ihre Technik – wie sie die Hauptaufgaben in ihrem Job erfüllen?

Bei Pink entsprechen 0 Punkte einem Gefängnis in Nordkorea und 40 Punkte Woodstock. Nun ist die Produktion oder die Auftragsbearbeitung nicht Woodstock - aber es muss auch nicht Nordkorea sein.

4. Richtig Rückmeldung geben

Warum nehmen Freizeit-Jogger zum Laufen eine Stoppuhr mit? Sie wollen den Erfolg messen. Welche Zeit haben sie benötigt? Wie viele Kalorien wurden verbrannt? Es ist im Arbeitsleben ähnlich, die Mitarbeiter möchten Rückmeldung über ihre Arbeit. Wenn Sie die Erfolgskriterien bereits bei der Aufgabendefinition erläutern, können Ihre Mitarbeiter den Erfolg auch ohne Chef-Rückmeldung bewerten.

Darüber hinaus möchten Mitarbeiter Feedback, d.h. eine Rückmeldung darüber, wie Sie die Leistung Ihrer Mitarbeiter empfinden. Ihr Feedback ist Voraussetzung für die Weiterbildung Ihrer Mitarbeiter. UH Nr. 10: „Erfolgreiche Feedbackgespräche“ hilft Ihnen dabei!

III. Vermeiden Sie Demotivation

Schauen Sie zurück auf Aufgabe 2. Wer war für die drei von Ihnen benannten Demotivatoren verantwortlich? Wäre es zur Demotivation gekommen, wenn Sie vor der demotivierenden Situation über die Erwartungen des Vorgesetzten und Ihre Erwartungen gesprochen hätten?

5. Erläutern Sie Ihre Erwartungen

Das Internet-Jobportal „Monster“ stellte in einer Umfrage fest, dass nicht eindeutig geäußerte Erwartungen des Vorgesetzten mit 42% der mit Abstand größte Demotivator für Mitarbeiter darstellt. Wenn Vorgesetzte ihren Mitarbeitern die entsprechenden Erwartungen nicht transparent darstellen, dann müssen sich die Mitarbeiter im Laufe der Zusammenarbeit diese selbst erarbeiten. Dabei sind mehrere Iterationsschleifen erforderlich. Im schlimmsten Fall geben leistungsorientierte Mitarbeiter auf und verlassen das Unternehmen. Genauer, sie verlassen ihren Chef.

Beginnen Sie heute. Nehmen Sie ein leeres Blatt Papier und schreiben auf, was Sie konkret von Ihren Mitarbeitern erwarten. Diskutieren Sie morgen mit Ihren Mitarbeitern, warum Ihre Erwartungen Sinn machen. Werden Sie als Führungskraft transparent.

6. Nicht extrinsisch motivieren

Faire und angemessene Entlohnung ist Grundvoraussetzung einer hohen Verbundenheit mit dem Arbeitgeber. Wenn Ihre Mitarbeiter die Entgelthöhe als unfair empfinden, dann fühlen Sie sich betrogen und sind demotiviert.

Prämien in Form von Geld hingegen sind gefährlich. Kurzfristig können Sie sich durch Geldprämien die Zufriedenheit erkaufen. Die Wirkung ist jedoch sehr kurzfristig, denn Menschen gewöhnen sich schnell an jede Form von Prämien. Was heute noch Prämie war, ist Morgen schon Besitzstand.

Besonders tragisch wird es, wenn Sie für selbstverständliches Geldprämien ausloben. Wenn die Höhe des persönlichen Krankenstandes an eine Erfolgsprämie knüpfen, dann wird die Bettkantenentscheidung (arbeitsunfähig ja / nein) zu einer ökonomischen Entscheidung. Ohne Prämie war es eine Entscheidung die an der emotionalen Verbundenheit zum Unternehmen hing. Emotionale Verbundenheit wird durch eine ökonomische Verbundenheit ersetzt. Dies ist tragisch, da die ökonomische Verbundenheit stets geringer als die emotionale Verbundenheit ist. Ökonomisch betrachtet stellen wir ein Verhalten ein, wenn es sich nicht mehr rechnet. Diese Abwägung können wir emotional nicht treffen.

Sie können durch Geld auch das Verhalten der Mitarbeiter erkaufen. Wenn Sie mir einen ausreichend hohen Geldbetrag bieten, dann stelle ich den monatlichen Service der Umsetzungshilfe ein. Dies hat dann weniger mit Motivation denn mit Bestechung zu tun. Mitarbeiter die durch hohe Prämien für Verhaltensweisen entschädigt werden - die nicht der persönlichen Wertewelt entsprechen - sind übrigens akut Burn-Out gefährdet.

 

Viel Erfolg bei der Umsetzung! Enrico Briegert & Thomas Hochgeschurtz