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UH27 - Wettbewerbsanalyse nach Porter

Das beste Navigationssytem hilft nicht, wenn Sie das Ziel nicht kennen. Sie haben das schnellste Fahrzeug, aber keine Ahnung, welcher der richtige Weg ist.

Menschen, die ein Unternehmen lenken, stehen vor dem gleichen Problem. Daher definieren erfolgreiche Unternehmen eine Mission (Warum ist das Unternehmen da?), eine Vision (Wo will das Unternehmen hin?) und entsprechende Strategien, die den Weg zur Vision ebnen sollen.

Das Festlegen von Mission, Vision und Strategien, darf jedoch nicht im luftleeren Raum, also ohne Betrachtung des Marktumfelds, stattfinden. Aber wie analysiert ein Unternehmen sein Marktumfeld möglichst umfassend? Erfolgreiche Wettbewerbsanalysen bieten Antworten auf drohende Marktentwicklungen. Nur von wo droht Gefahr?

Gefahr droht nicht nur von Ihren jetzigen Konkurrenten, sondern auch von Ihren Lieferanten, Ihren Kunden, von neuen Marktteilnehmern oder durch mögliche Substitution Ihrer Produkte und Dienstleistungen.

Denken Sie zum Beispiel an die Diskussion über den Mangel an den seltenen Erden: Mehr als 95% der begehrten Hochtechnologiemetalle stammen aus China. Damit kann China die Bedingungen auf diesem Markt diktieren. China hat also eine sehr hohe Verhandlungsmacht auf diesem Rohstoffmarkt. Eine robuste Strategie für Hersteller von Energiesparlampen muss Antworten auf die drohende und inzwischen realisierte hohe Verhandlungsmacht Chinas geben.

Eine bewährte Hilfe um umfassend und strukturiert über die Entwicklung des Marktes nachzudenken bietet Porter mit seinem 5-Kräfte-Modell (Porter’s Five Forces).

Die 5 relevanten Kräfte sind:

• Rivalität zwischen existierenden Unternehmen
• Verhandlungsmacht der Zulieferer
• Verhandlungsmacht der Kunden
• Bedrohung durch Markteintritt neuer Wettbewerber
• Bedrohung durch Ersatzprodukte.

Porter’s Five Forces helfen Ihnen zu erkennen, wo Sie in Zukunft mit den größten Herausforderungen rechnen müssen. Sie gewinnen dadurch Zeit, um Ihr Unternehmen auf die drohenden Herausforderungen einzustellen.

Welche der fünf Kräfte ist beispielsweise für den Personenfernverkehr auf Schiene besonders relevant? Eine alleinige Betrachtung der direkten Konkurrenten würde zu dem Fehlschluss führen, dass die Deutsche Bahn auf der Schiene quasi Monopolist ist und die Preise diktieren kann. Warum aber für 130 € mit der Bahn von Berlin nach Stuttgart fahren, wenn der schnellere Flug sogar noch preisgünstiger möglich ist? Der Bahn droht nicht nur Gefahr durch neue Privatbahnen, sondern ihre Dienstleistung lässt sich durch Flug, Auto oder Bus ersetzen. Und die Nutzung moderner Kommunikationsmittel (Videokonferenz) kann die Reise sogar komplett überflüssig machen. Für den schienengebundenen Fernverkehr geht die größte Gefahr von möglichen Substituten aus, nicht von direkten Wettbewerbern.

Wie Sie Porter’s Five Forces für Ihre Strategiediskussion nutzen können, zeigt Ihnen diese Umsetzungshilfe.

1. Mögliche Bedrohung durch Ersatzprodukte?

Ist es Ihren Kunden einfach möglich Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung durch andere Produkte oder Dienstleistungen zu ersetzen? Was spricht für bzw. gegen eine Substitution?

Je einfacher aus Sicht Ihrer Kunden Ersatzprodukte verfügbar sind, umso geringer ist deren Zahlungsbereitschaft für Ihre Produkte. Wenn die Gefahr der Substitution groß ist, gilt es Alleinstellungsmerkmale zu finden. Welche Argumente können die Buchdrucker dem Trend zum elektronischen Buch entgegen halten?

Wenn die Substitute aus Sicht des Kunden gar einen höheren Nutzen bieten, werden Sie diesen Markt in Zukunft verlieren. Sie müssen sich dann eine neue Nische suchen oder gar die Produktpalette komplett ändern.

2. Mögliche Bedrohung durch Eintritt neuer Wettbewerber?

Wie groß ist die Gefahr, dass neue Unternehmen am Wettbewerb teilnehmen? Die Gefahr ist besonders hoch, wenn der Markt als besonders lukrativ gilt und es keine Markteintrittsbarrieren gibt. Beispiele für Markteintrittsbarrieren sind:

• Existierende Größenvorteile (economies of scale und Lernkurve), dadurch haben neue eintretende Unternehmen zumindest am Anfang deutliche Stückkostennachteile. Der Markteintritt wird dadurch riskanter und der Erfolg hängt am schnellen Gewinn kritischer Marktanteile.
• Erforderlicher Kapitalbedarf für den Markteinstieg. Je höher die notwendige Investition um am Markt teilzunehmen, desto geringer die Eintrittswahrscheinlichkeit. Nicht nur Maschinen- und Anlagen erfordern Investitionen, sondern auch der Aufbau einer etablierten Marke (Marketing-Kosten).
• Umstellungskosten für den Kunden: Entstehen dem Kunden Kosten, wenn er seinen Anbieter wechselt? Ist zum Beispiel für die Freigabe eines neuen Lieferanten ein umfangreicher Spec-in-Prozess erforderlich, der wichtige F&E Ressourcen blockiert?

Aber auch Netzwerkeffekte sind möglich. Für Microsoft Office – Produkte spricht die weite Verbreitung dieser Anwendung. Dadurch sind die meisten Menschen im Umgang trainiert und beim Austausch von Dateien ist Kompatibilität gewährleistet.

• Zugang zu Vertriebskanälen: Wenn Sie morgen eine neue Marmelade auf Markt bringen möchten, benötigen Sie den Zugang zum Endverbraucher. Regalfläche im Supermarkt ist wertvoll und teuer. Der Internetshop ist preisgünstig zu realisieren, nur wie finden mögliche Kunden diesen Shop?
• Staatliche Regulation: Lässt der Staat überhaupt den Markteintritt zusätzlicher Unternehmen zu?

Häufig sind es Unternehmen aus benachbarten Sektoren, die mit sehr geringem Aufwand neu in den Markt vorstoßen. Da Hermes bereits über ein deutschlandweites Logistiknetz verfügte, war der Einstieg in den nationalen Briefmarkt schnell möglich.

3. Rivalität zwischen existierenden Unternehmen

Hier geht es um die Rivalität zwischen Firmen die bereits am Markt aktiv sind. Berücksichtigen Sie bei der Bewertung die folgenden Aspekte:

• Wie viele Unternehmen nehmen am Wettbewerb teil? Der Wettbewerbsdruck - damit der Preisdruck - steigt mit der Anzahl der konkurrierenden Unternehmen. Wenn sich hingegen nur sehr wenige Unternehmen den Markt aufteilen, sind Preiskämpfe unwahrscheinlicher, d.h. höhere Deckungsbeiträge möglich. Versuchen Sie die Marktanteile möglichst präzise nach Umsatzanteil je interessierender Region zu beschreiben.
• Unterscheiden sich die verfügbaren Produkte oder Dienstleistungen? Ist eine Segmentierung in unterschiedliche Kundengruppen möglich? Wichtig ist die Sicht der Kunden. Nur bei Leistungsdifferenzierung ist auch Preisdifferenzierung möglich. Vergleich- und austauschbare Massenartikel (commodities) werden über den Preis verkauft und verschärfen den Wettbewerb. Die möglichen Deckungsbeiträge schrumpfen.
• Wie wächst der Markt? Bei stagnierenden oder gar schrumpfenden Markt wird der Wettbewerb häufig mit härteren Bandagen ausgefochten. Wachstum ist nur noch auf Kosten des Wettbewerbers möglich. Häufig versuchen Unternehmen dann über den Preis Marktanteile zu gewinnen. Unternehmen mit geringen finanziellen Reserven werden infolge abnehmender Deckungsbeiträge aus dem Markt gedrängt. Schnelles Marktwachstum reduziert den Wettbewerbsdruck.
• Bestehen am Markt Überschusskapazitäten? Überschusskapazitäten erhöhen den Preisdruck am Markt. Vor allem wenn die Fixkosten im Vergleich zu den variablen Kosten sehr hoch sind, werden die Marktteilnehmer versuchen die überschüssigen Kapazitäten am Markt zu verkaufen. Aufgrund der hohen Abschreibung ist es beispielsweise erforderlich die Press-Straße in der Autoindustrie hoch auszulasten. Deshalb reagieren viele Unternehmen mit Rabatten auf Auslastungsprobleme.
• Bestehen Austrittsbarrieren? Ist es möglich, dass einzelne Unternehmen den Markt verlassen? Oder verhindern staatliche Verpflichtungen oder auch emotionale Bindung den Austritt? Austrittsbarrieren erhöhen den Wettbewerbsdruck.

4. Verhandlungsmacht der Zulieferer

• Wie ist die Markstruktur? Gibt es sehr viele vergleichbare Anbieter oder dominieren wenige den Markt? Im letzten Fall steigt die Verhandlungsmacht der Zulieferer. Sind Sie vielleicht sogar abhängig von einem Lieferanten? Was tun Sie, wenn dieser Lieferant wegfällt?
• Wie relevant sind Sie für Ihre Zulieferer? Wenn Sie nur ein unbedeutender Abnehmer sind, besitzen Sie keine Verhandlungsmacht. Damit haben Sie eine ungünstige Position für Preisverhandlungen aber auch für Prozessveränderungen beim Zulieferer, die Sie für eine Differenzierung benötigen würden. Eine schwache Position ist vor allem dann kritisch, wenn es keine schnell verfügbaren Ersatzlieferanten gibt. Im schlimmsten Fall beendet Ihr Zulieferer die Geschäftsbeziehung zu Ihnen, da sich das Geschäft für ihn nicht lohnt.

Wie können Sie die Verhandlungsmacht der Zulieferer beeinflussen? Indem Sie das Einkaufsvolumen bündeln erhöhen Sie Ihre Wichtigkeit als Kunden. Aber Achtung, schaffen Sie dadurch für Ihre strategischen Rohstoffe kein Monopol. Wenn Sie die Marktverhältnisse bereits bei der Produktentwicklung berücksichtigen, vermeiden Sie zukünftige Abhängigkeiten. Unter Umständen kann die Abhängigkeit durch Rückwärtsintegration reduziert werden. So übernimmt der Stahlkonzern Mittal gerade Rohstoffmienen um seine Abhängigkeit von Rohstofflieferanten zu reduzieren.

5. Verhandlungsmacht der Kunden

Es gelten analoge Zusammenhänge zur Verhandlungsmacht der Zulieferer.

• Wie ist die Marktstruktur? Wie viele Anbieter bieten eine vergleichbare Leistung an? Sind diese Produkte oder Dienstleistungen vergleichbar? Je geringer die Anzahl und je geringer die Vergleichbarkeit, desto geringer ist die Verhandlungsmacht der Kunden.

• Wie ist die Kundenstruktur? Wie viele Kunden kaufen das Produkt oder die Dienstleistung ein? Je mehr Kunden sich für ein Produkt oder eine Dienstleistung interessieren, desto geringer die Verhandlungsmacht eines einzelnen Kunden.
• Wie hoch sind die Wechselbarrieren? Ist ein Lieferantenwechsel für Ihre Kunden mit Kosten verbunden?

In der Auto-Zulieferindustrie liegt die Macht häufig beim Kunden, den Automobilherstellern. Für viele Teile steht einer großen Anzahl an Zulieferern eine relativ geringe Anzahl an Automobilunternehmen gegenüber. Wenn Sie sich durch technische Innovation oder durch eine besondere Dienstleistung von den Mitbewerbern absetzen können, können Sie das Machtverhältnis zu Ihren Gunsten verschieben.

Strategien erfolgreicher Unternehmen geben Antworten auf alle fünf Kräfte in einem Markt. Wirklich erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich allerdings nicht in der Strategiefindung, sondern in der Umsetzung der Strategie.

Vergessen Sie nie: Es gibt nichts Gutes, außer man tut es! (Erich Kästner)

 

Enrico Briegert & Thomas Hochgeschurtz

Ressourcen:

Grant, R. M. (2010): Contemporary Strategy Analysis, 7th edition, John Wiley & Sons Ltd.

Porter, M.E. (1980): Competitive Strategy, Fee Press, Simon Schuster Inc.

Porter, M.E. (2008): The Five Competitive Forces that Shape Strategy, Harvard Business Review 57 (January 2008), pp. 57-71.