Führung

von Enrico Briegert und Thomas Hochgeschurtz, erschienen im  August 2011 im ikotes Verlag.

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“Praxis pur, begeisternd, kurzweilig” so lautet das Feedback der Menschen, die mit Enrico Briegert und Thomas Hochgeschurtz zusammentreffen. 35 Jahre Führungserfahrung und fundiertes theoretisches Wissen sind unser Fundament, um qualifiziert über Führung zu schreiben.
Führung bietet in Form von Umsetzungshilfen angehenden und erfahrenen Führungskräften praktische Tipps für die tägliche Führungsarbeit. Eingebettet in theoretische Grundlagen der Führung wird der Schwerpunkt auf die Umsetzung der Methoden und Konzepte im Betrieb gelegt. Ein lehrreiches und dabei auch amüsantes Nachschlagewerk für Führungskräfte, die schnelle Antworten auf alltägliche Führungsfragen suchen.

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Leseprobe

Prolog

35 Jahre Führungserfahrung und fundiertes theoretisches Wissen sind unser Fundament, um qualifiziert über Führung zu schreiben. Nutzen Sie unsere zwölf Umsetzungshilfen für Ihre tägliche Führungsarbeit. Sie können die Bausteine auch einzeln nutzen.
Jeder Umsetzungshilfe folgt „weiter – gedacht“, Geschichten und Querdenker aus der Praxis, die Ihnen als Denkanstoß dienen. Mal ernst, mal mit einem Augenzwinkern wollen wir, dass Sie besser werden – als Mitarbeiter und als Führungskraft.

„Keine Angst vorm ersten Mal“

Welcher Aufwand ist erforderlich, bis Sie endlich als Fachkraft arbeiten dürfen? Acht bis zwölf Semester Hochschulstudium oder zwei bis drei Jahre gewerbliche Ausbildung sind nötig, um eine spannenden und reizvollen Arbeitsplatz zu ergattern. Die Ernennung zur Führungskraft erfolgt dagegen in Lichtgeschwindigkeit: Ein Aushang am Schwarzen Brett, und schon sind Sie Führungskraft und für Mitarbeiter verantwortlich. Jetzt gilt es, die ersten Schritte richtig zu gehen.

Dieser Ratgeber bietet Ihnen einen schnellen und unterhaltsamen Einstieg in die wichtigen Themen der täglichen Führungsarbeit.

Und wir lassen Sie auch nach der Lektüre dieses Ratgebers nicht allein. Immer montags, mittwochs und freitags können Sie sich auf www.UMSETZUNGSBLOG.de neue, praktische Tipps zu den Themen Führung, Methoden und Strategie aneignen. Und wenn Sie möchten, finden Sie uns auch unter:

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Umsetzungshilfe 1: Keine Angst vorm ersten Mal

1. Passen Sie Ihren Führungsstil den Erwartungen Ihres Chefs an

2. Werden Sie nicht zum Beliebtheitsführer

3. Bewahren Sie Distanz

4. Seien Sie vorsichtig bei steigender Zuneigung

5. Stehen Sie zu eigenen Fehlern

6. Unterscheiden Sie klar zwischen Entscheidungsmitteilung und Mitbestimmung

7. Äußern Sie Ihre Erwartungen und bleiben Sie konsequent

Es ist der Lauf der Dinge, dass sehr gute Sachbearbeiter plötzlich in das kalte Führungswasser geworfen werden. Jetzt kommt die Verantwortung für die Führung mehrerer Mitarbeiter zur Fachaufgabe hinzu. Kein Grund zur Panik, diesen Schritt haben Tausende vor Ihnen schon überlebt.

Beachten Sie folgende sieben Grundregeln bei jeder neuen Führungsaufgabe:

 1. Passen Sie Ihren Führungsstil den Erwartungen Ihres Chefs an

Gerade am Anfang Ihrer Führungslaufbahn werden Sie weiterhin einen Vorgesetzten haben. Dieser Chef ist die zentrale Person, wenn es um die Bewertung Ihrer Arbeit geht. Sie unterliegen seinen Maßstäben und Erwartungen. Da Ihr Vorgesetzter seinen Stil als richtig empfindet, erwartet er von Ihnen unausgesprochen einen ähnlichen Stil. Wenn Sie später fest im Sattel sitzen, können Sie Ihren persönlichen Stil entwickeln.

Beispiel: Ein autoritär führender Vorgesetzter empfindet einen kooperativ führenden Mitarbeiter als durchsetzungsschwach. Umgekehrt hat ein inkonsequenter Chef Angst vor einem konsequenten Mitarbeiter.

2. Werden Sie nicht zum Beliebtheitsführer

Die gleichzeitige Abhängigkeit vom Chef und den eigenen Mitarbeitern ist die Besonderheit der ersten Führungsaufgabe. Deswegen heißt diese Rolle auch Sandwich-Manager; Sie bekommen Druck von oben, Druck von unten und sind das arme Würstchen dazwischen.

Natürlich benötigen Sie die Unterstützung und Kooperation Ihrer Mitarbeiter für Ihren Erfolg, doch vergessen Sie nie: Ihre Hauptaufgabe als Führungskraft ist es, mit Ihren Mitarbeitern vorgegebene Ziele möglichst effizient zu erreichen. Kein Vorgesetzter akzeptiert, dass Sie als verlängerter Arm Ihrer Mitarbeiter deren Interessen vertreten. Versuchen Sie erst gar nicht, bei Ihren Mitarbeitern beliebt zu werden. Akzeptanz ist ausreichend.

3. Bewahren Sie Distanz

Sie müssen als Führungskraft jederzeit frei genug sein, jeden Ihrer Mitarbeiter zu kritisieren. Das wird Ihnen schwerer fallen, wenn Sie sich allzu oft in die Gemeinschaft Ihrer Gruppe haben einbinden lassen. Sie können als Führungskraft nicht „Kumpel unter Kumpeln“ sein. Schließlich sind Sie für Beförderungen und Entgelthöhe verantwortlich. Sie gehören als Führungskraft nicht mehr zum Kollegen-Stammtisch.

Besonders verzwickt wird die Situation in der fröhlichen Runde, wenn einer Ihrer Mitarbeiter nach dem dritten Bier mit der Aussprache beginnen möchte: „Was ich Ihnen schon immer mal sagen wollte …“. Sie sind verantwortlich, solche oder ähnliche Situationen zu vermeiden. Gehen Sie rechtzeitig, denn ein guter Vorgesetzter lässt seinen Mitarbeitern auch einmal Zeit und Raum, um über den Chef zu lästern.

4. Seien Sie vorsichtig bei steigender Zuneigung

Als Führungskraft nimmt Ihr Einfluss im Betrieb zu. Deswegen verändert sich das Verhalten der Mitarbeiter Ihnen gegenüber. Mit großer Wahrscheinlichkeit wird man Sie auf ein Podest heben und Ihnen erzählen, wie toll Sie sind. Ab dem Tag der Bekanntgabe Ihrer Beförderung werden Informationen von Ihren Mitarbeitern gefiltert und gezielt gesteuert. Jedes Gespräch mit Ihnen hat eine versteckte Agenda. Ihre Mitarbeiter werden versuchen, Sie in ihrem Sinne zu beeinflussen.

Seien Sie deshalb wachsam: Warum hat sich Ihr Mitarbeiter mit einer bestimmten Information an Sie gewendet? Vergessen Sie niemals, dass in jeder Geschichte mehr als eine „Wahrheit“ steckt. Hören Sie unbedingt auch die andere Seite, bevor Sie aktiv werden.

5. Stehen Sie zu eigenen Fehlern

Niemand erwartet von Ihnen, dass Sie fehlerfrei agieren, nur weil Sie Chef sind. Wenn Sie sich bei eigenen Fehlern ertappen, stehen Sie dazu.

Es zeugt von Größe, Fehler einzugestehen; es ist allerdings hilfreich, wenn Sie auch einmal etwas richtig machen.

6. Unterscheiden Sie klar zwischen Entscheidungsmitteilung und Mitbestimmung

Einer der häufigsten Führungsfehler ist das Verwechseln von Entscheidungsmitteilung und Mitbestimmung. Kommunizieren Sie Entscheidungen stets als solche und erläutern Sie die Gründe.

In der Praxis versuchen Vorgesetzte häufig, getroffene Entscheidungen als Mitbestimmungsgespräche zu tarnen. Warum? Weil sich auch Führungskräfte Harmonie wünschen und geliebt werden wollen. Tatsächlich akzeptieren Mitarbeiter, dass ihre Vorgesetzten Entscheidungen treffen – aber sie ärgern sich zu Recht, wenn sie nach ihrer Meinung gefragt werden und dann doch anders entschieden wird.

Beispiel: Da ein wichtiger Kunde zusätzliche Aufträge platziert hat, muss in Ihrem Produktionsbereich die Kapazität erhöht werden. Ihre Aufgabe ist es, diese Entscheidung einem betroffenen Mitarbeiter zu überbringen:

Falsches Vorgehen: „Kannst du dir vorstellen, ab Mai wieder in den 3-Schicht-Betrieb zu wechseln? Schließlich bekommst du dann auch wieder Schichtzulage.“ Wenn Ihr Mitarbeiter jetzt „Nein“ sagt, haben Sie ein Problem. Sie haben keine Alternative. Jetzt reden Sie so lange auf den Mitarbeiter ein, bis er nachgibt, oder Sie befehlen den 3-Schicht-Betrieb. Beides führt zur Demotivation des Mitarbeiters.

Kommunizieren Sie Entscheidungen als Entscheidungen. Dies spart Nerven und Zeit aller beteiligten Personen und ist ehrlich.

Richtiges Vorgehen: „Da ein wichtiger Kunde aus Übersee zusätzliche Aufträge platziert hat, ist ab Mai ein 3-Schicht-Betrieb in unserem Bereich erforderlich. Deshalb wechselst du an diesem Termin in den 3-Schicht-Betrieb.“

Je nach persönlicher Situation Ihres Mitarbeiters ist er jetzt nicht unbedingt erfreut über die Mitteilung. Lassen Sie deshalb – wenn erforderlich – die Klagephase zu. Vielleicht finden Sie sogar gemeinsam Wege um die Konsequenzen der Entscheidung für ihn abzumildern.

7. Äußern Sie Ihre Erwartungen und bleiben Sie konsequent

Greifen Sie zum Äußersten: Reden Sie mit Ihrem Mitarbeiter.

Wenn Ihnen eine Verhaltensweise nicht gefällt, dann greifen Sie zum Äußersten: Sprechen Sie es ruhig und sachlich an. Seien Sie offen und äußern Sie Ihre Erwartungen als Orientierungshilfe für Ihren Mitarbeiter. Wenn Ihre Erwartungen weiterhin nicht erfüllt werden, handeln Sie konsequent. Wenn Sie wegschauen, stimmen Sie zu.

Umsetzer 1

Was ist Führung?

Unsere am häufigsten gestellte Frage an Führungskräfte lautet: „Was ist Führung?”

Nach einer kurzen Phase des Schweigens hören wir stets Verben wie motivieren, anleiten, coachen, treiben, kontrollieren, delegieren, planen und organisieren. Aber das ist keine Führung. Eine treffende Definition liefert Jürgen Weibler: „Führung ist das sozial akzeptierte Beeinflussen von Verhalten.”
Sie kommen als Führungskraft Ihrer originären Aufgabe „Führung” nur nach, wenn Sie daran arbeiten, Verhalten zu beeinflussen. Alle anderen Aufgaben sind Fachaufgaben und gehören nicht zu Ihren Führungsaufgaben.
Wie viel Prozent Ihres Arbeitstages verbringen Sie mit Sach- und Fachaufgaben, statt mit Führung? Warum ist der Führungsanteil häufig so niedrig?
Über Verhalten zu sprechen ist uns oft unangenehmer, als über Zahlen, Ziele und Projektpläne. Und über Verhaltensänderung sprechen, ist die gesteigerte Form von unangenehm.
Gerade weil Ihr Unternehmen Ihnen diese Aufgabe zugetraut hat, sind Sie Führungskraft geworden. Deshalb müssen Sie die Strategie des Unternehmens vertreten und das Verhalten Ihrer Mitarbeiter nach der Strategie ausrichten – das ist Führung!

Kann ich meiner Tochter kündigen?

Der Mann arbeitet sich die Karriereleiter hinauf, die Frau erzieht die Kinder.

So ist die klassische Aufteilung in vielen Familien. Dabei sind die beiden Jobs gar nicht so unterschiedlich. Ob Führungskraft oder Elternteil, beide haben die Kernaufgabe der Verhaltensbeeinflussung. Aber wie kann ich Verhalten beeinflussen?

Beispiel: Ich sitze zu Hause auf der Couch und trinke ein Bier (das ist noch keine Verhaltensbeeinflussung). Meine pubertierende Tochter kommt mit schmutzigen Schuhen aus dem Garten und will durch das Wohnzimmer laufen; über mein Parkett, das ich vor fünf Jahren mühevoll verlegt habe (nicht schön, aber selten). Wie kann ich jetzt das Verhalten meiner Tochter beeinflussen?

1. als Vorbild

Ich selbst sitze mit sauberen Schuhen im Wohnzimmer. Sonst habe ich schon verloren.

2. mit Einsicht

Ich greife zum Äußersten … und rede mit meiner Tochter. Was sage ich Ihr, um sie zu überzeugen?

„Du machst das Parkett schmutzig“, oder: „Mama muss das putzen“, – autsch!

Hier brauche ich ein Argument aus der Welt meiner Tochter. Nicht meine persönliche Sicht führt zur Einsicht.

3. mit Konsequenz

Wenn meine Tochter trotz Vorbild und Erklärungsversuch mit schmutzigen Schuhen über das Parkett läuft, bleibt mir nur noch die Konsequenz. „Du kannst durchlaufen und sofort Eimer und Dreckschaufel holen!“

Nur wenn Sie mit allen drei Dimensionen der Verhaltensänderung – Vorbild, Einsicht und Konsequenz – arbeiten, werden Sie Ihre Führungsaufgabe erfolgreich meistern.

Lösen wir noch zwei Rätsel auf:

Wie habe ich meine Tochter damals überzeugt?

Ich fragte: „Tochter, wem gehört das Parkett?“ – „Dir, Papa“, kam die ordnungsgemäße Antwort. „Und wenn ich mal nicht mehr bin, wem gehört das Parkett dann?“ Ich glaubte mich auf dem Weg der Einsichtserzeugung. „Mir?“, lautete die vorsichtige Antwort. „Genau!“, wähnte ich mich am Ziel. Aber was sagte meine Tochter: „Dann kann ich mit dem Parkett ja machen, was ich will.“

Gibt es einen Unterschied zwischen Mitarbeiterführung und Kindererziehung?

Bei Vorbild und Einsicht sind die Unterschiede minimal, lediglich bei der Konsequenz stelle ich einen gravierenden Unterschied fest. Auch wenn ich meiner pubertierenden Tochter gerne kündigen würde: Das geht nicht.

Eine milde Gabe für den Vorgesetzten

Fiktion: Erneute Gehaltsexzesse der selbst ernannten Wirtschaftselite bestimmen die Schlagzeilen. Der Bundestag ändert deshalb die Arbeitsgesetze. Ab sofort werden sämtliche Gehälter der Vorgesetzten auf die Mitarbeiter verteilt. Vorgesetzte dürfen nicht mehr vom Arbeitgeber bezahlt werden und sie werden nur noch entlohnt, wenn deren eigene Mitarbeiter freiwillig auf einen Teil ihres Gehaltes verzichten.

Frage 1: Könnten Sie als Vorgesetzter dann noch Ihr aktuelles Gehalt realisieren?

Frage 2: Wie begründen Sie Ihre Einschätzung?

Ihre Mitarbeiter werden den Kuchen nur teilen, wenn Sie als Dienstleister wahrgenommen werden. Doch für welche Dienstleistung werden sie eher Geld ausgeben: Kontrolle oder Training? TÜV-Prüfung oder Fitnessstudio? Die Wenigsten zahlen freiwillig für den TÜV. Fitnessstudios brummen auch ohne gesetzlichen Zwang.

Sehen Sie sich eher als Trainer oder als Kontrolleur? Sie müssen Ergebnisse liefern, und zwar im Sinne des Managements oder der Eigentümer. Doch hierfür benötigen Sie die Hilfe Ihrer Mitarbeiter. Es ist wie in der Fußballbundesliga: Die wichtigste Person des Vereins ist der Trainer. Der schießt zwar nicht die Tore, trägt aber die Verantwortung dafür, dass seine Spieler es tun.

Vertrauen, aber wie?

Nach meinem ersten Jahr als Betriebsleiter in einem chemischen Betrieb fragte ich mich, wie ich die Vertrauensbasis mit meinen Mitarbeitern ausbauen könnte. Dabei war für mich das ständige Dilemma zwischen Kontrolle und Spielraum eine der größten Herausforderungen.

So fragte ich mich zum Beispiel, ob die Mitarbeiter meine ständigen Rundgänge gut oder schlecht finden. Ich dachte, die einfachste Lösung wäre, nachzufragen. Also zog ich in die Fertigung und fragte einen Mitarbeiter, zu dem ich eine Vertrauensbasis aufgebaut hatte, was er von meinen Rundgängen hielt.

„Herr Hochgeschurtz, wenn Sie durchlaufen, sagt die eine Hälfte der Mitarbeiter: ‚Toll, der interessiert sich für unsere Arbeit’, während die andere Hälfte sagt: ‚Der Hochgeschurtz, der kontrolliert uns.’”

„Okay”, sagte ich zu meinem Mitarbeiter, „dann ist es besser, wenn ich keine Rundgänge mache.”

„Nein”, gab der Mitarbeiter zurück, „wenn Sie nicht rumgehen, sagt die eine Hälfte: ‚Der vertraut uns’, während die andere Hälfte sagt: ‚Der interessiert sich nicht einmal für unsere Arbeit’. Egal, was sie tun, Herr Hochgeschurtz, es ist immer falsch.”

Das traf mich hart. „Egal, wie ich mich als Führungskraft verhalte, es ist immer falsch?“

Ich verbrachte eine unruhige Nacht, ehe ich morgens beim Duschen meinen Denkfehler erkannte. Es ist nicht immer falsch, sondern immer richtig, was ich tue. Es kommt allein auf die Sichtweise an.

Ihre Führungsleistung hängt nicht an Ihrem Handeln, sondern am Vertrauen Ihrer Mitarbeiter in Ihr Handeln.

Tatsächlich hängt es allein an der Sichtweise Ihrer Mitarbeiter, wie Ihre Handlungen bewertet werden. Haben Ihre Mitarbeiter Vertrauen, werden Sie jede Ihrer Handlungen in ein positives Licht rücken – und sei sie noch so unsinnig. Haben Ihre Mitarbeiter kein Vertrauen zu Ihnen, wird jede Handlung schlecht geredet – und sei sie noch so sinnvoll.

Ihre Führungsleistung hängt nicht an Ihrem Handeln, sondern am Vertrauen Ihrer Mitarbeiter in Ihr Handeln.

Es blieb eine letzte offene Frage: Wie entsteht Vertrauen? Das fragte ich den amerikanischen Managementtrainer Tom Forster. Seine einfache Antwort: „Say what you mean, and do what you say” – danke, Tom.

Kurz und bündig: Äußern Sie Ihre Erwartungen und handeln Sie danach.

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